Outsourcing Sumber Daya Manusia

Outsourcing Sumber Daya Manusia

Oleh: Cahyani Susan

Latar Belakang Masalah

Semakin pesatnya perkembangan bisnis saat ini menuntut perusahaan untuk berkompetisi secara cerdas dan proaktif dalam mencapai keunggulan yang kompetitif. Untuk menghasilkan produk dalam kualitas dan kuantitas yang diinginkan agar bisa mencapai keunggulan yang kompetitif, salah satu langkah bagi perusahaan adalah dengan outsourcing (alih daya). Outsourcing atau alih daya merupakan praktik bisnis dimana suatu perusahaan menyewa tenaga kerja dari perusahaan lain untuk melakukan tugas, menangani operasi atau memberikan layanan yang biasanya dijalankan atau sebelumnya telah dilakukan oleh karyawan perusahaan itu sendiri (Jeffrey A Mello, 2011).

Banyak perusahaan alih daya yakni perusahaan yang bergerak di bidang penyedia tenaga kerja aktif menawarkan ke perusahaan-perusahaan pemberi kerja, sehingga perusahaan yang memerlukan tenaga kerja tidak perlu susah-susah mencari, menyeleksi, dan melatih tenaga kerja yang dibutuhkan (Suhardi, 2006). Outsourcing adalah salah satu pilihan strategis dalam mendukung proses bisnis di perusahaan. Manfaat penting dari kegiatan outsourcing adalah perusahaan bisa lebih fokus pada strategi perusahaan, sehingga proses pencapaian tujuan perusahaan dapat terkontrol, terukur dan akhirnya bisa tercapai.

Dalam sistem outsourcing, khususnya outsourcing tenaga kerja di Indonesia, dari sisi regulasi dan penerapannya selalu menjadi fenomena menarik. Isu tentang outsourcing selalu menghangat. Hal ini terlihat dari kasus yang terjadi di BUMN (kantor berita politik, RMOL.CO), yang melakukan pelanggaran ketenagakerjaan dan belum menemukan penyelesaian yang substantif hingga saat ini. Praktik hubungan kerja yang menyimpang, penganiayaan hak-hak normatif pekerja serta kebebasan berorganisasi dan berserikat menjadi terus terancam. Bahkan kini seiring munculnya kasus-kasus baru dan perlakuan kesewenang-wenangan yang tampak nyata dilakukan oleh perusahaan-perusahaan negara melalui kaki-kaki tangannya yang teridentifikasi sebagai vendor.

Nasib buruh outsourcing di perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) semakin terjepit. Di tengah harapan bakal segera diangkat menjadi karyawan tetap, ribuan buruh outsourcing BUMN malah mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK). Koordinator Gerakan Bersama Buruh (Geber) BUMN menuturkan bahwa buruh outsourcing diperusahaan BUMN berada dalam kondisi yang memprihatinkan. Bukannya diangkat menjadi karyawan tetap, ribuan buruh outsourcing tersebut malah di PHK. Korban PHK serta pelanggaran hukum ketenagakerjaan lainnya terdata oleh GEBER BUMN, mencapai ribuan orang. Dari keseluruhan BUMN yang dicermati oleh GEBER BUMN, para korban berasal dari puluhan perusahaan BUMN seperti PLN, Krakatau Steel, Pertamina, Telkom, PGN, Jasa Marga, Pelindo 2, Pelindo 3, Perum PPD, Indofarma, Garuda Indonesia, Pupuk Kaltim, SGC, BPJS Ketenagakerjaan, Petrokimia Gresik, Bank Mandiri, BRI, BNI, Pos Indonesia, Sucofindo, dan KAI. Data GEBER BUMN ini masih bisa berubah, sejalan dengan banyaknya aduan buruh outsourcing yang masuk.

Koordinator Geber BUMN mengirim­kan surat kepada Kementerian BUMN yang isinya permoho­nan audiensi terkait maraknya PHKdi BUMN. Namun dalam surat balasan dari Kementerian BUMN pada tanggal 28 Agustus 2018 disebutkan bahwa 88,17 persen masalah outsourcing di 9 BUMN sudah selesai. Katanya sudah selesai tapi disitu tidak dijelaskan selesainya itu seperti apa, yang jelas korban PHK terus bertambah, dan yang sudah di-PHK pun kesulitan mendapatkan hak-haknya.

Pasca dikeluarkannya rekomendasi Panja di tahun 2013, mestinya kasus ketenagakerjaan di BUMN khususnya outsourcing, bisa terselesaikan. Faktanya, praktik hubungan kerja yang menyimpang itu cenderung malah terus mengeksploitasi hak-hak pekerjanya secara masif. Kepastian kelangsungan kerja yang kerap dikebiri, kontrak kerja yang terus berulang-ulang dengan jangka waktu yang pendek, perlindungan kesehatan dan keselamatan kerja tidak diprioritaskan hingga upah dan jam kerja yang timpang. Belum lagi soal adanya diskriminasi. Pemberian fasilitas kesehatan, dan uang jasa bonus yang berbeda. Efeknya, PHK pun seringkali dan mudah terjadi, baik secara sepihak ataupun sudah dikondisikan sebelumnya.

Hal itu sudah di adukan ke DPR. Geber BUMN mendesak DPR menjalankan hak interpelasi terhadap Kementerian BUMN dan direksi BUMN yang tidak menjalankan rekomendasi Panja Outsourcing DPR. Namun tindak lanjut dari DPR terhenti setelah keluarnya rekomendasi tersebut. Sementara pemerintah, dalam hal ini Kementerian BUMN dan Kementerian Ketenagakerjaan, belum memberikan respon yang berarti. Sampai sekarang pun tidak ada tanda-tanda penyelesaian, sementara DPR lamban melakukan inisiatif terhadap hal tersebut.

Perusahaan BUMN malah menciptakan model baru pada kontrak kerja bagi pekerja outsourcingnya yaitu pekerja permanen (tetap) tapi berdurasi 5 tahun, sesuai usia ataupun kelangsungan dari proyek yang didapat. Perusahaan BUMN sudah menciptakan aturan di luar UU Ketenagakerjaan yang ada.

Dari kasus tersebut mencerminkan belum berjalannya sistem outsourcing yang baik di negara Indonesia. Dampaknya, pekerja tidak dapat bekerja dengan tenang. Wewenang perusahaan untuk merekut dam memberhentikan buruh secara sepihak ataupun sudah terkondisikan sebelumnya menjadi suatu dilema yang membuat buruh tersebut bernasib tidak pasti. 

Study Literatur

Outsourcing secara umum dianggap sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dan sering dianggap sebagai sumber potensial untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan kemungkinan peluang strategis untuk meningkatkan daya saing organisasi (Ulrich dan Brockbank, 2009). Beroperasi dalam lingkungan bisnis yang dinamis dan global saat ini, fungsi SDM menawarkan beberapa opsi untuk meningkatkan keuntungan dan peluang dengan tujuan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Oleh karena itu, tampaknya rasional untuk berpendapat bahwa outsourcing tugas terkait SDM memainkan peran penting dalam organisasi dan merupakan aspek penting dari cara di mana perusahaan beroperasi (Ruth et al., 2015).

Namun, HRO tidak menjamin bahwa perusahaan akan mencapai semua tujuannya. Sebagai contoh, Greer et al. (1999) menemukan bahwa, kadang-kadang, HRO tidak memungkinkan perusahaan untuk mencapai penghematan biaya, tetapi malah meningkatkan biaya. Terlebih lagi, potensi kehilangan keahlian kritis atau kompetensi dan kehilangan kendali atas pemasok dapat menjadi isu strategis penting untuk perusahaan (Quinn dan Hilmer, 1994, hal 53) dan dapat menyebabkan ketergantungan negatif pada HRO layanan (Greer et al., 1999). Situasi ini mengungkap masalah yang muncul; yaitu, kebutuhan untuk menententukan faktor mana yang menyebabkan HRO sukses.

Succesful HRO

Dari perspektif bisnis, keberhasilan HRO dapat didefinisikan sebagai kepuasan dengan manfaat yang diperoleh dari menggunakan penyedia SDM, seperti strategis misalnya, membebaskan perusahaan manajemen untuk fokus pada bisnis inti, ekonomi misalnya, menggunakan HR penyedia itu keahlian dan skala ekonomi), dan peningkatan teknologi misalnya, menghindari risiko keusangan (Grover et al., 1996). Sebagai perbandingan, dalam hal perspektif pelanggan, HRO kesuksesan mengacu pada kualitas layanan (Lee dan Kim, 1999), kepuasan dari perusahaan klien, dan manfaat yang dirasakan (Kim dan Chung, 2003).

Boxall dan Purcell (2003) dalam menggunakan sudut pandang ekonomi dan relasional atau normatif untuk mengukur HRO keberhasilan. Yang pertama menekankan kinerja strategis yang diukur melalui yang ditentukan hasil (misalnya, produktivitas, inovasi, kualitas), sedangkan yang kedua menekankan legitimasi sosial dan keadilan (Paauwe and Boselie, 2005).

Secara garis besar, studi ilmiah tentang kondisi kausal dari HRO yang sukses miliki

ditarik pada dua teori. Pertama, berdasarkan perspektif jejaring sosial, analisis Yan et Al. (2013) menemukan bahwa struktur jaringan HRO “closed triad” dapat membantu perusahaan mengelola mereka hubungan dengan penyedia SDM dan memperoleh efektivitas HRO yang lebih besar. Bahkan, outsourcing umumnya melibatkan hubungan kontrak jangka panjang (Lever, 1997), dan kepercayaan adalah diperlukan untuk mempertahankan hubungan ini (Logan, 2000). Kedua, berdasarkan perspektif evaluasi kinerja pemasok, Dickson (1966) mengusulkan 23 faktor untuk mengukur pemasok kinerja, yang lima tentang kualitas penyedia dianggap yang paling penting. Khanna dan New (2005) menetapkan bahwa perusahaan harus memilih penyedia berkualitas tinggi bersedia untuk berkolaborasi dengan klien dan untuk tunduk pada evaluasi kesesuaian yang ketat dan emampuan. Mengikuti Dickson (1966), sejumlah sarjana (misalnya, Babu dan Sharma, 2005; Kannan dan Tan, 2002) menekankan pentingnya pengetahuan industri dalam pemasok- evaluasi kinerja. Dengan kata lain, penyedia SDM harus memahami klien mereka bisnis (misalnya, tujuan, prosedur, dan kebijakan) sejak awal agar HRO sukses (Ee et al., 2013).

Manfaat dan kekurangan Outsourcing

Dalam teori buku Jeffrey A Mellow, 2011 manfaat dan kekurangan outsourcing di sebutkan sebagai berikut:

v  Manfaat Outsourcing

o   Mengurangi biaya

Anda bisa menikmati penghematan biaya yang signifikan ketika Anda melakukan outsourcing ke suatu negara dengan biaya produksi lebih rendah: biaya hidup yang lebih rendah bagi karyawan, yang berarti gaji lebih rendah, serta biaya infrastruktur dan operasional yang lebih rendah.

o   Akses ke kumpulan bakat global

Outsourcing memungkinkan Anda untuk menjangkau para profesional yang mungkin kekurangan pasokan atau tidak tersedia secara lokal. Ini membantu bisnis untuk memperoleh pengetahuan atau ide-ide baru dari orang-orang di luar organisasi.

o   Penghematan waktu yang signifikan

Saat Anda bermitra dengan vendor alih daya, Anda tidak perlu beriklan untuk, mewawancarai, memilih, dan melatih karyawan baru di rumah, yang semuanya dapat sangat menyita waktu.

o   Kemampuan untuk cepat kelas atas

Anda akan dapat bekerja dengan klien baru dan mengambil proyek baru tanpa harus menghabiskan waktu pada proses yang dijelaskan di atas.

o   Alur kerja tidak terganggu

Bisnis Anda akan berfungsi sepanjang waktu berkat perbedaan waktu antara tim internal dan tim vendor outsourcing.

v  Kekurangan Outsourcing

o   Perbedaan waktu

Ini bisa menjadi kutukan sebanyak berkah, dan dalam kasus-kasus terburuk dapat secara signifikan menghambat aliran komunikasi antara Anda dan mitra outsourcing Anda.

o   Hambatan bahasa

Kendala bahasa adalah masalah utama dalam outsourcing. Ini dapat menghasilkan miskomunikasi dan usaha yang sia-sia kecuali Anda dan vendor yang bermitra dengan Anda memiliki setidaknya satu bahasa yang sama.

o   Kebiasaan kerja yang berbeda

Ini bisa menjadi hasil dari lingkungan budaya yang berbeda, dapat mengganggu alur kerja Anda yang sudah mapan dan pasti akan perlu membiasakan diri, meskipun itu akan benar-benar membutuhkan waktu.

o   Jarak jauh

Jarak jeda antara Anda dan vendor outsourcing dapat mengubah perjalanan bisnis menjadi pengalaman yang mahal dan melelahkan. Semakin jarak semakin banyak pekerjaan menjadi sulit dan lebih banyak biaya yang dikeluarkan.

Penelitian Terdahulu

Pertama, Tesis oleh Uti Ilmu Royen, SH, mahasiswa pascasarjana ilmu hukum Universitas Dipenogoro Semarang yang berjudul “Perlindungan Hukum Terhadap Pekerja/Buruh Outsourcing (Studi Kasus Di Kabupaten Ketapang)”. Dalam penelitiannya mengatakan, Indikasi lemahnya perlindungan hukum terhadap pekerja/buruh, utamanya pekerja kontrak yang bekerja pada perusahaan outsourcing ini dapat dilihat dari banyaknya penyimpangan dan/atau pelanggaran terhadap norma kerja dan norma Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) yang dilakukan oleh pengusaha dalam menjalankan bisnis outsourcing. Penyimpangan dan/atau pelanggaran tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:

1.  Perusahaan tidak melakukan klasifikasi terhadap pekerjaan utama (core business) dan pekerjaan penunjang perusahaan (non core bussiness) yang merupakan dasar dari pelaksanaan outsourcing (Alih Daya), sehingga dalam praktiknya yang di outsource adalah sifat dan jenis pekerjaan utama perusahaan. Tidak adanya klasifikasi terhadap sifat dan jenis pekerjaan yang di outsource mengakibatkan pekerja/buruh dipekerjakan untuk jenis-jenis pekerjaan pokok atau pekerjaan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, bukan kegiatan penunjang sebagaimana yang dikehendaki oleh undang-undang.

2.    Perusahaan yang menyerahkan pekerjaan (principal) menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaannya kepada perusahaan lain/perusahaan penerima pekerjaan (vendor) yang tidak berbadan hukum.

3.  Perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja bagi pekerja/buruh outsourcing sangat minim jika dibandingkan dengan pekerja/buruh lainnya yang bekerja langsung pada perusahaan Principal dan/atau tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Tujuan dari Tesis tersebut adalah untuk menganalisis implementasi UU nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan , pelaksanaan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja, dan peran pemerintah Kabupaten Ketapang dalam perlindungan pekerja.

Kedua, Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Petri Bockerman dan Mika Maliranta (2012) yang dilakukan di Finlandia. Jurnal ini berjudul “Outsourcing, Occupational Restructuring, and Employe Well-being Is There a Silver Lining?” Jurnal ini membahas dampak manajemen outsourcing dan restruktrurisasi kerja pada kesejahteraan karyawan yang melakukan kegiatan outsourcing, terutama outsourcing yang terjadi pada lintas negara. Outsourcing telah menjadi metode utama bagi para perusahaan untuk merestrukturisasi mekanisme dalam perusahaan sebagai upaya untuk mengoptimalkan proses produksinya. Hal seperti ini dirasa mampu untuk memicu revolusi berikutnya dalam dunia perindustrian. Outsourcing adalah bagian dari restrukturisasi kerja yang mampu meningkatkan nilai tambah perusahaan. Dalam hal kesejahteraan karyawan, kegiatan outsourcing dirasa mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan. Hal ini disebabkan oleh kemampuan outsourcing yang dapat memberikan kesempatan kepada para pekerjanya untuk saling transfer ilmu dan pengetahuan satu sama lain sehingga bisa meningkatkan kemampuan kerja tiap-tiap individu yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan serta memberikan kepuasan tersendiri bagi pekerja.

Solusi

Untuk menanggulangi beberapa masalah yang timbul akibat masalah outsourcing, berikut adalah beberapa solusi dalam pelaksanaannya:

1. Pemerintah harus melakukan pengawasan dan menetapkan standar regulasi secara konsisten. Diperlukan juga pengawas yang bersertifikasi dan kompeten sehingga memastikan semua regulasi yang dilaksanakan dapat diimplementasikan. Bukan malah menimbulkan polemik di lapangan dan sebagai aturan semata tanpa realisasi. 
2. Perusahaan BUMN harus mampu berbenah diri hingga menjadi lebih profesional dan taat hukum. Nantinya, diharapakan perusahaan BUMN tersebut dapat menjadi mitra usaha yang dapat diandalkan.
3. Perusahaan menentukam skema hubungan kerja sama yang mampu melindungi hak pekerja atau buruh. Perusahaan seharusnya menetapkan outsourcing bukan hanya efisiensi, melainkan produktivitas yang kaitannya dengan kesejahteraan. Jadi dalam praktiknya pihak perusahaan harus lebih memerhatikan tunjangan bagi para pekerja outsourcing seperti asuransi dan tunjangan pensiun yang layak dan masuk akal.
4. Jika para pekerja outsourcing punya kompetensi yang tinggi, ada baiknya dalam masa kontrak yang berlaku antara pekerja dan perusahaan diberikan jangka waktu yang lebih lama atau bahkan bisa di angkat menjadi karyawan tetep perusahaan guna menjamin kesejahteraan para buruh. 
5. Perusahaan BUMN sebaiknya memberikan perhatian lebih kepada Manajemen Outsourcing, agar dapat meningkatkan Kesejahteraan Karyawan, Perusahaan seharusnya mampu menjadi wadah untuk menampung komunikasi, serta dapat menjadi mediator agar dapat menyalurkan saran antara karyawan outsourcing dengan pihak user. Sehingga karyawan merasa lebih diakui dan menumbuhkan rasa loyalitas terhadap perusahaan. Dengan adanya loyalitas dari karyawan, maka perusahaan dapat meningkatkan kinerja karyawan. 
6. Agar dapat meningkatkan Kesejahteraan Karyawan, maka perusahaan harus meningkatkan Manajemen Outsourcing dan Restrukturisasi Kerja. Karena variabel Kesejahteraan Karyawan akan meningkat seiring dengan peningkatan dari dua variabel tersebut. 

DAFTAR PUSTAKA

Ulrich, D., & Brockbank, W. (2009). The HR business-partner model: Past learning and
future challenges. People and Strategy, 32(2), 5–7.

Ruth, D., Brush, T. H., & Ryu, W. (2015). The use of information technology in the
provision of HR compensation services and its effect on outsourcing and centralization. Journal of Purchasing and Supply Management, 21, 25–37.

Royen, Uti Ilmu, 2009, “Perlindungan Hukum Terhadap Pekerja/Buruh Outsourcing (Studi Kasus Di Kabupaten Ketapang)”, Tesis Universitas Dipenogoro Semarang.

Bockerman, P. dan Maliranta, M. (2012) Outsourcing, Occupational Restructuring, and Employee Well-being: Is There a Siver Lining? Helsinki.

Patel, C., Budhwar, P., Witzemann, A,. & Katuo, A. (2017). HR outsourcing: The impact on HR's strategic role and remaining in-house HR function. Journal of Bissiness Research.

Mello A Jeffrey, 2011 “ Strategy Management of Human Resources, 3^rd edition, international edition”.

Nguyen, Thuy, T, T,. & Chang, Man-Ling (2017). Configurational examination of successful human resources outsourcing. Journal of Managemant Decition, 55.

Grover, V., Cheon, M.J., and Teng, J.T.C. (1996), “The effect of service quality and
partnership on the outsourcing of information system functions”, Journal of
Management System, Vol.12 No.4, pp.89–116.

Lee, J.N., and Kim, Y.J. (1999), “Effect of partnership quality and IS outsourcing success:
Conceptual framework and empirical validation”, Journal of Management
Information System, Vol.15 No.4, pp.29–61.

Kim, S. and Chung, Y. S. (2003), “Critical success factors for IS outsourcing implementation
from an interorganizational relationship perspective”, The Journal of Computer
Information Systems, Vol.43 No.4, pp.81–91.

Boxall, P. and Purcell, J. (2003), Strategy and human resource management, Palgrave
Macmillan, Basingstoke, UK, and New York, NY.

Paauwe, J. and Boselie, P. (2005), “HRM and performance: What next?”, Human Resource
Management Journal, Vol.15 No.4, pp.68–83.

https://www.rmol.co/read/2018/09/19/358005/Faktanya,-PHK-Para-Pekerja-Outsourcing-Masih-Jalan-Terus.